存亡关系

       一个商会的发展，有酝酿期、新生期、生存期、成长期、可持续期和衰退期六个阶段，任何一个阶段，都可能面临“存亡”。酝酿期首要问题是可行性，是商会成立的必要性，如果时机、条件和基础不成熟，靠激情和冲动贸然成立的商会组织则不会长久。合法性是商会新生期的先决条件和一切的基础，在中国特色的法治环境下，只有拥有合法身份，才能名正言顺。作为非注册的新型商会或类商会组织，前期可以作为实验、创新而存在，但最终一定要解决“身份”问题。生存期是商会解决活下去的问题，归根结底就是“人财物”，商会易建，人才难求；会费初期收取容易，后期持续收取难上加难。成长期是一个漫长的过程，也是摸索、实践、创新、试错、纠偏和修正的过程，成长期也随时面临“销亡”。可持续期是商会健康、良性发展的状态，通过实践得出适合自己的运作模式，逐渐形成自己的特色文化。总之，商会如人生，有生老病死的生命周期；商会如行车，安全与危险有时只是一念之差；商会如下棋，失败与成功往往一步之遥；掌控好每个阶段的“存亡”节点、处理好“存亡关系”，不仅要商会“孕育成、生出来”，而且要“活下去、活得好、活得久”。

守变关系

      什么是商会所坚守的？什么是商会所变化的？守变关系也是一种动静关系，静态属于永恒的、固定的、延续的；动态属于创新的、变革的、探索的。商会是谁？依靠谁？为了谁？三个问题的答案都应该是商会所坚守的。它涉及的社团属性、商会定位、服务宗旨、价值愿景、特色文化、精神内涵等等。商会有什么？做什么？怎么做？问题的答案都应该是变化的，它涉及到：组织架构、活动实施、会员拓展、外交内联、商务合作、信息宣传等等。比如在组织形式上：商会从以往行业协会、同业公会、工商联本地商会为主的组织形式，衍生出国际商会、行业商会、异地商会、区域性商会、楼宇商会、园区商会等，以及近年来新的商会联盟、协会联盟等新型商会；在商会运营模式上，从单纯的靠会费生存，创新出了会展经济、互助基金、创业孵化、联合投资式等模式；在商会工作上，运用互联网思维整合商会资源，借力新媒体拓宽商会服务，借鉴新商业模式促进会员企业发展，按照地缘、业缘和趣缘细分成“一业多会”、“一会多业”等等。在守住底线、不碰红线的基础上，大胆创新变革，不拘一格，形成商会的新常态。其一些商会组织发展过程中出现的“乱象”，表面上是背离创会初衷、失去民意、违规操作，其本质是守变错位，该守住的没守住，该变的没变。

纵横关系

      商会的纵横关系，是内容最丰富、最庞杂、最具体、最生动的关系集群的统称，基本涵盖了商会的“政社关系、政商关系、社群关系”三大关系，每种关系都可连篇累牍，它具有可预见性、变化性和创新性。它既涉及商会的切身利益、顶层设计，又决定着商会是否健康、流畅和有序发展。

      纵横关系，从字面上可以理解为纵向关系和横向关系，纵向为垂直，具有上中下层级；横向为平行，不相隶属。商会纵向关系有：主管单位、指导单位、商会会长单位、监事长单位、商会秘书处、非会长的其他会员单位等等，从隶属、指导到服务，形成上下清晰的线性结构。各单位均是以商会章程载明的关系主体，只有信守和尊重章程，把章程视为商会的“宪法”，正确厘清纵向关系，摆正自身位置，遵循有所为有所不为，不能越位、错位和失位，才有位有为，有为有位；具体实操上既联系政府、建言献策，又贴近会员、反映诉求，做到“尊上不媚上、为下不愚下”；既自主自信，又自觉自律，做到让党和政府放心，让会员企业满意，让商会事业长青。

      横向关系，是指不相隶属但又有与商会企业密切合作的关系主体，诸如金融、法律、教育、文化、会展、咨询等行业企业；政府招商、媒体、行业协会、社会组织等各种机构，是商会活动合作的根源和基础，也是未来商业运营最直接的关系群体。必须克服“夜郎自大”的心态和“井水不犯河水”的观念，发挥商会平台的整合力、动员力和创造性，以期形成新的空间和经济增长点。商会资源不是生产力，其资源转化率，差别并非来自于资源，在于“纵横关系”的运作。如果说“纵横关系”是棵大树，纵向关系是根系主干，横向关系就是枝叶。纵向强调组织内敛，应追求深度，与关系主体保持良性互动；横向强调组织外拓，应追求广度，形成多赢局面。

本末关系

      商会会员为本，商会组织为末。商会一切的基础、根源出自会员。没有会员或会员基础不牢固的商会就是无本之木、无源之水。没有核心会员或会员不活跃的商会就是一个纸“空壳”。商会自身建设的健康、规范、可持续性，取决于商会会员企业的健康、规范、可持续性。商会会员个体是内涵，商会组织是外延，内涵越多，外延越大。忽略或不重视会员个体的成长和发展，奢谈群体的大而强也仅仅只是“宣传”而已，注定走不太远。商会不是无用的，更不是万能的。只有自身企业做好，融入到商会群体中才有意义。反之，自身企业的先天不足、后继乏力、举步维艰，即便在商会组织中长袖善舞、左右逢源、一呼百应，也只能是本末倒置，商会不是企业的救世主、避难所和加油站，更不是某些人的铁饭碗、护身符和提款机。不少商会出现因会长单位亏损、倒闭或会长本人出现重大问题，发生跑路、违法犯罪现象，商会组织“群龙无首”，出现倒退、维持、纷争、停摆、瘫痪，甚至解散、注销。我们不奢求会员企业群体“零破产、零犯罪、零失败”，但一定要“固本强基”，建立风险预警机制，规避政策、产业、法律、市场等因素对企业造成的冲击和影响。

数质关系

      在商会实际工作中，经常会面临会员的结构问题，数量决定活力，质量决定实力，体量决定规模。往往一些商会习惯走两种极端，要么走精英路线，以名企、名人、名家营造“光晕效应”；要么走群众路线，成为中小微企业集中营，以短、平、快的接地气的服务，凝聚较大群体。不论是“普惠制大众化”，还是“私密性精英型”，均取决于商会的定位、办会理念，一般商会应该遵循“数量-质量-再数量”、“数变到质变”的渐进规律。商会会员组成按照企业规模大小最稳固的架构是“金字塔型”和“橄榄球型”，避免出现“哑铃型”，要有层级落差，又不要两极分化太大。会员质量不仅仅指商会职务的界定和层级，金字塔尖的未必就全是质量高的会员，商会可以分为核心会员、准核心会员、一般会员、边缘会员、僵尸会员和“过去式”会员，商会参与度越高的会员应为质量高的会员。高质量的会员决定商会的生命力。如果条件不具体情况下，会员数量上并不是越多越好，商会规模也不是越大越强，其前提取决于商会的服务能力、水准和半径。能力越强，体量越大；能力越弱，体量越小。绝大多数商会在人才匮乏、服务有限、财力紧张的情况下，采取的是稳定质量、合理数量、适度规模的“边生存边发展”的路径。

竞合关系

      作为商会，尤其是行业商会，很大的一个功能就是倡导同类企业在竞争中合作发展，助力转型升级，培育壮大行业集群。发挥商会客观、中立、权威、协商特征，鼓励大家良性竞争、有序竞争，打破行业垄断和“潜规则”，协同联盟发展。在一家独大、鲜有竞争的商会环境里，要创造竞争氛围，既要善于维护平衡，又要善于创造不平衡，用周期性不平衡来达到长期性平衡。商会会长企业既要有影响力、代表性，又要有传承性、包容性。商会一定要“五湖四海”，避免一家发声，避免“选择性、排他性”发展会员，避免成为“大企业私人俱乐部、朋友圈”。作为混业性质的地域商会，更应倡导跨界合作，多业联动，不求“一招鲜”式的精耕细作，但求“商会虽小，行业俱全”式的广覆盖，兼顾代表性。创造合作平台和契机，多出合作成功的案例，形成商会合作氛围，增强商会粘性。总之，在商会的房檐下，会员企业之间没有赤裸裸的“竞争关系”，同行业的是“竞合关系”，非同行业的是“合作关系”。

义利关系

      没有永恒的商会，也没有永恒的会员，只有永恒的利益。只要利益存在，无论是精神的，还是物质的，商会或类商会组织就不会消亡。商会又不同于企业，有自己的义利关系（义利观），企业的利可能大于义，但不能没有义。商会的义一定大于利，但不能没有利，利是一种互利性，企业与商会的义利观，前置条件、尺度均不一样。

如今约80%的商会处在完全不营利，一些具有前瞻性和创造力的商会开始尝试“以会养会”，也有人提出了“非营利不等于不营利”结论，以营利不是用于个人分配，而是用于事业发展的再投入作为破题。其实，这就是商会的义利关系，义大于利。商会的活动可以不考虑商业效应，但一定要考虑会员效应，会员效应是建立商会会员基础上的群体性专属类的福利效应，会员效应越大，商业效应越低；当然如果会员效应等于社会效应，则商会活动可以称为类公益类活动。商会可以支持、扶持、孵化、促进企业发展，但不建议参与组建、入股、投资相关企业，即使责权利清晰，即使处理好了商会母体与公司子体关系，解决了连续性与可持续性，监督与约束，收益与分配等；但由于义利关系无法平衡，往往开局是美好的，结局是难料的。

同时，商会作为企业的“娘家”，既要加强自身的义利观建设，又要弘扬倡导正确的企业义利观，义利并举、喻义于利。一些商会成立了党组织、青联、顾问团、各类专业委员会、女企业家俱乐部、公益基金、红白理事会、读书会、企业道德讲堂等，弘扬爱国民族精神、建构商业道德体系、继承优秀商业文化、加强行业自律、传递正能量，使商会成为企业家们积极向上、自我提升、彼此信任、产生共鸣的平台，让企业家身上流淌道德的血液，获取有尊严的财富。

虚实关系

      商会实际工作中，会经常遇到虚实问题，一是务虚和务实问题；二是抓虚和抓实的问题。我们往往崇尚务实，忽略务虚，务实是一种观念、态度、能力和责任，务虚是决策前对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等的分析研究过程，科学的务虚有助于认清形势，把握趋势，少走弯路，提高效率。商会提倡务实的同时，一定要重视务虚、善于务虚，没有务虚，所务之“实”就可能是一种盲动或蛮干。另外，虚与实没有绝对的界定，二者之间是互相联系、互相渗透与互相转化的，虚实相生。比如：从职位上看，会长是实，顾问是虚；单顾问而言，经济类顾问是实，非经济类顾问是虚；从日常工作看，发展会员、收缴会费是实，组织活动、开展宣传是虚；同样的活动，组织资源对接、洽谈、合作交流类的是实，组织读书学习、休闲娱乐类的是虚；从考核评价看，商会会员的数量、体量、质量是实，商会的影响力、美誉度、传播力是虚；商会一定要虚实结合，只有两者完美、有机结合，才能提高工作的综合效能。

将帅关系

      商会不是某一个人或几个人的商会，但商会成败的关键系于两人，即会长和秘书长，会长是商会的象征和掌控者，秘书长是商会日常运转的负责人。秘书长决定商会能否走好，会长决定商会能否走远。

      一个成功的企业家，未必是一名成功的商会会长，需要由纯粹的企业家向社会企业家转变的过程。会长首先要处理好“公私关系”，处事要出于公心，多为会员着想，做到无私奉献，如果总站在自己公司立场上去考虑问题，私心太重、为人太精或好大喜功，商会肯定没有凝聚力；其次善于团结包容，兼收并蓄，胸襟磊落，多做实事，多出成效，要允许有不同的声音，要听得进各种意见和建议；另外，还要有战略思维、全局意识、敏锐的洞察力和创新能力，多为长远发展着想。

   “商会易建，会长难寻”，不少成长性的商会组织都面临着这个重大的课题。会长问题解决了，同样“会长好当，秘书长难做”，秘书长和会长关系，可定位为“将帅关系”，两者位置不同、视角不同，要互为补充，不可职责不清，不可错位越位，会长要善于分权和授权，一些商会尝试的“轮值会长”制度，通过集思广益，灵活办会，参会议会，共同治理，起到了明显的效果；秘书长善于统筹和协调，把握主要矛盾，解决共性问题，掌握话语权平衡，既要执行会长、常务副会长等会长们的战略意图、工作部署，又要维护好最大多数会员的集体诉求、群体利益。“将帅关系”交往要密疏有度，忌交往过密、干涉过甚；过密则生疏、过甚则生怨。有的商会出现“会长和秘书长”互相制约，商会“肠梗塞”、会务瘫痪的现象；有的商会出现“一届会长任期期间换几个秘书长”的“人事变动”现象，则系“将帅关系”不和谐所致，一般商会最稳定状态，是“秘书长任期≥会长任期”。但随着商会的改革，商会“职业秘书长”（商会CEO）届时涌现，并逐渐呈现出“高能力、高薪酬、高流动”特点，商会人才职业发展通道不再是“天花板”，商会人才建设不仅注重“稳定性、传承性、可持续性”，更突出“竞优性、职业化、流动性”。

方圆关系

      商会具有民间松散式、无强制性、无约束力，入会自愿，退会自由。出现了“铁打的商会，流水的会员”、“一届会长一届会员”，甚至“年年岁岁会相识，岁岁年年人不同”现象。方圆之道，不仅是为人、处世、成事的技巧，也适用在中国特色的商会管理和服务过程中，“方”指原则性，包括规范、规则、制度、范围;“圆”指灵活性，包括策略、方法、方式、技艺。商会的方圆关系即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“呆板、苛刻、迂腐”之嫌，会导致商会会员敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑、敷衍、城府”之嫌，会导致商会丧失公信力、凝聚力。有时衡量一个事情的结果，做得对未必好，做得错未必差。中国人求的是圆满，绝对不是对错。“秘书长”是商会关键的岗位，也是商会“方圆关系”忠实的践行者，“方圆”既要有角色的把握，也要有力度的掌控，还要有执行的变通。把握好“主角与配角、参谋与参与、兼职与本职”的关系；处理好“不唯与只唯、服务与服从、创新与创效”的关系，解决好“政策与策略、活力与能力、职位与地位”的关系。既要有“正能量”的“方”，又要有“人情味”的“圆”;既要做到“不离不弃、水乳交融”的“圆”，也要做到“若即若离、客观公正”的“方”。方圆之至，该方时方，该圆时圆;方中有圆，圆中有方，以不变应万变，以万变应不变。